Müşteriniz ne yaşıyor?
Şimdilerde müşteri deneyimi adıyla andığımız kavram çok yakın bir döneme kadar kurumların spesifik bir departmanı tarafından planlanan ve koordine edilen bir iş değildi. Kurumlarda farklı departmanlar birbirlerinden farklı görev ve sorumlulukları birbirlerinden çok da haberdar olmadan yerine getirseler de, müşteri nihayetinde bu işlerin ortak çıktısı ile baş başa kalır. Eğer bu nihai çıktı herhangi bir birey veya birimin bizzat sorumluluğunda değilse müşteri kendi içinde tutarsız, zayıf, markanın temel vaadini destekleyemeyen bir deneyim yaşar. Aslında bir firmanın müşterisi ile arayüzü olarak tarif edebileceğimiz pazarlama ve pazarlama iletişimi gibi müşteriye temas eden iş kollarının geçmişi bir hayli eski.
Bu alanlarda 1930’lardan beri yapılan yayınlar ve akademik çalışmalar var. Dolayısıyla bu alanlar dikey uzmanlıklar olarak oldukça olgunlaştılar. Müşteri deneyimi ise pazarlama bilim ve uygulamasının doğal örgüsü içinde hep var olmuş olan, ancak dikey bir uzmanlık alanı olarak henüz yeni gelişen bir alan. Son dönemde X ürününün sunduğu deneyim, bir bankanın müşterisine sunduğu bütüncül deneyim, bir uygulamanın kullanıcı deneyimi gibi konu başlıklarıyla sık sık karşımıza çıkmaya başladı. Artık günümüzde birçok firmada müşteri deneyimi departmanı var.
Doğal karşılaşmalar sonuç üretir
Pazarlama arenasında her şeyi müşterinin önündeki rekabet belirler. Reklam gibi iletişim araçlarını kullanarak müşterinin algısında belli bir noktaya kadar rakiplerden ayrışmak mümkündür. Ancak kategorik rakipler başarılı sunumları taklit ettikçe bir süre sonra benzeşme kaçınılmazdır. Bu bir kovalamaca ve her zaman sürecek. Nihayetinde “müşteri nezdinde esas fark yaratan şey nedir?” ve “müşterimi elimde nasıl tutarım?” sorularının yanıtları bir potada eridiğinde elimizde kalan müşteri deneyimi oluyor. Bu durumun dijitaldeki birebir karşılığı ise UX. Her ikisi de, müşterinin gözünden firmanın sunumunu değerlendirmeyi amaçlıyor. Müşteri ne görüyor, duyuyor, hissediyor?
Müşteri deneyimi (customer experience – CX) çalışması yapıyoruz dediğimizde kast ettiğimiz şey hedef kitlenin içerisindeki prototip diyebileceğimiz bir müşterinin, ortalama bir günde yaşadığı yolculuğu adım adım çıkarmaya çalışmaktır. Buna müşteri yolculuğu haritası diyoruz. Bu yolculuk içerisinde şirketin sunumunun müşteriye en fazla fayda sağlayabileceği noktaları tespit etmeye çalışıyoruz ki müşterinin ihtiyaçlarına karşılık aradığı sırada yaşanacak doğal karşılaşmaları yönetebilmemiz daha kolay olsun.
İlk temasın güçlü ve doğal şekilde gerçekleşmesi için bu harita faydalı oluyor. Bu harita bize ilk temasın gerçekleştiği anda müşterinin ne gibi ihtiyaçları olduğuna, duygusal durumuna, aklında ne olduğuna dair birtakım ipuçları veriyor. Haritayı çıkarıp bunu yaptığınız zaman temas noktasına gelen müşterinin dünyasını daha iyi anladığınız için, geri kalan süreci bu dünyaya uygun olarak tasarlamanız mümkün oluyor. Müşterinin hayatında ne olup bittiğini anlayarak süreçlerin tasarlanmasından bahsediyorum.
Müşteri deneyimi bir tasarım işi
Müşteri deneyimi, başlangıç ve bitiş noktası olan spesifik bir süreç bazında tanımlanabildiği gibi, markayla müşterinin ömrü boyunca yaşanan birliktelik olarak da tanımlanabilir. Her bir tekil deneyim bir araya gelip eklemlendiğinde daha büyük ölçekte markayla müşteri arasındaki deneyimi toptan tasvir ediyor. Müşteri bu deneyimler üzerinden, “markayı seviyor muyum?”, “markayla hayatıma devam etmek istiyor muyum?”, “arkadaşlarıma bununla ilgili pozitif şeyler mi söyleyeceğim?” sorularını değerlendiriyor.
Tüketicinin markayla ömrü boyunca yaşayacağı yolculuğun marka tarafından gerçeğe yakınsayacak şekilde takip edilmesi aslında mümkün. Bu bir tasarım işi. Üstelik bu tasarımı yapmadığınız zaman bu yolculuğun tamamı marka tarafından görünemez hale geliyor. Ve bu, bir uzmanlık işi. Çok geniş anlamda bakarsak pazarlama departmanı markanın vereceği mesajı ve bu mesajın kime verileceğini düşünür. Satış ise hangi kanalda kime ne satacağını düşünür. Bu iki departman pek anlaşamaz ama bu anlaşmazlık iyi yönetilirse günün sonunda ortaya markanın sürdürülebilirliği adına sağlıklı bir uzlaşı çıkar. Fakat birisi bu esnada direkt olarak “o müşteri ne yaşadı?” sorusuna odaklanmıyorsa, satış ve pazarlamanın bu dansının kimseye faydası olmaz. Bunu fark eden markalar artık müşteri deneyimi departmanları kuruyorlar.
CX alanında tasarım, yönetim ve dönüşüm üzerine bir kitap
Eylül ayında MediaCat kitapları tarafından yayınlanacak olan, müşteri deneyimi tasarımı üzerine bir kitabım var. Bu kitap, müşteri deneyiminin nasıl ölçümlenebileceği, ölçümlerin nasıl yorumlanması gerektiği, nasıl iyileştirilebileceği hakkında sistematik bir yaklaşım sunuyor ve kurumlara müşteri deneyimi odaklı dönüşümün nasıl hayata geçirilebileceğine dair bir yol haritası veriyor. İçerisinde iyi araştırma ve uygulama vakaları da var.
CX aslında vaka kıtlığı olan bir alan değil, fakat bence kritik olan vakalar, büyük ölçekli hiyerarşik yapıların, müşteri deneyimini yönetebilen dinamik şirketlere dönüşme süreci. Çünkü bu o kadar kolay bir şey değil. Bunu çözümlemek ve yönetebilmek için firmaların hiyerarşi yapılarının çok daha yalın olması, birbirleriyle işbirliği yapabilen bir iç yapıya sahip olması, müşteri deneyimine odaklanan ve dolayısıyla diğer bütün departmanların çabalarını koordine eden bir üst akla sahip olması gerekiyor.
Kültür değiştirmek gerek
Büyük şirketlerde bir çalışan sahada bizzat müşteriye dokunabilir ama şirketin karar vericileri ile saha çalışanı arasında bazen 10 – 15 basamak olur. Atmosferde yükselen bir roket gibi bilgi parça parça küçülür. Karar mercilerine gidebilen tek şey birtakım sayılar olur. O sayılara bakarak da sahadaki deneyimi anlamaya çalışmak oldukça güçtür. Daha zengin içgörüleri içeren bilgilerin sahadan şirketin içerisindeki karar vericilere ulaşmasını sağlamak aslında büyük bir yeniden yapılanma ve kültür değişimini gerektiriyor. Bu dönüşümü birkaç kurumda gözlemleme ve hatta deneyimleme şansı buldum. Kitabımda bu dönüşümün yol haritasını çizmeye çalıştım. Kitaptaki en cevval diyebileceğimiz örnek, bu konuda oldukça aktif bir yönetim sergileyen Garanti Bankası örneği.
İçeride çok etkin ve neredeyse şirketin tamamına erişimi ve nüfuzu olan bir müşteri deneyimi ekibi var. Müşteri deneyimi ekibi tüm departmanlarla ve üst yönetimin neredeyse her yöneticisiyle yakın temas halinde çalışıyor. Bunun hayata geçiriliş hikâyesini ben kitaba başarılı bir vaka olarak koydum.
Müşterinin, markanın sahip olduğu bir evrende deneyimi ne kadar geniş bir zamana yayılıyorsa deneyim konusu firma için o kadar önem kazanıyor. Aldığınız bir çantayı düşünün, bu çantanın üreticisiyle tüketicisi arasındaki ilişki şu kesitlerden oluşuyor: İlk olarak bu çantayı almak için firma tüketiciye nasıl temas edecek, ikincisi tüketici ürünü nereden satın alacak ve üçüncüsü ürün olarak tüketici bu çantayı kullanıyor. Marka için kritik olanlar, pazarlama iletişimi, satış anı ve ürünün tasarımı. Burada bütüncül müşteri deneyiminden ziyade bu üç noktaya odaklanan bir firmayla karşı karşıya kalıyoruz. Gel gelelim bir otel için aynı sürecin bambaşka bir yapısı var. Deneyimin kendisi çok komplike ve geniş bir zamana yayılmış. Tüketici kapıdan giriyor ve bir hafta orada kalarak otelin envai çeşit bileşenleriyle temas ediyor. Oradaki tüm bu değişkenler günün sonunda tüketicinin otelden alıp götüreceği nihai müşteri deneyimini etkiliyor. İşte bu firma için müşteri deneyimi başlı başına bir olay.
Perakende zincirleri için de aynısı geçerli. Tüketici içeride silsile halinde alışveriş kararları veriyor ve oradaki uyaranların organizasyonu, tüketicinin kararı üzerinde ciddi etkilere sahip. Hangi önceliklere göre tüketicilere alternatiflerin sunulduğu, görevlilerin yönlendirmeleri… Perakendeciler şunu yapmalı: Tüketicinin kapıdan giriş-çıkışı arasındaki müşteri deneyimi yolculuğunu çıkarmalı. Bu yolculukta duygusal değişiklikleri en fazla tetikleyen anları tespit etmeli, bu tespitten sonra bu anlarda kendi performansını objektif ve sağlıklı bir şekilde ölçümleyebilir hale gelmeli. Tüketici için en önemli şey kapıdan girdiğinde karşısına çıkan rafsa, o rafın doğru raf olup olmadığını çözümleyebilmesi lazım. Bunlar zor süreçler. Belli başlı metodolojilerin uygulanması, akıllı ölçümlemelerin yapılması gerekiyor. Bunları yaptığınız zaman sancı noktalarını belirliyorsunuz ve sancı noktalarını onayarak deneyimi bütüncül olarak geliştirmiş oluyorsunuz. Bu hiç bitmeyen döngüyü sistematik hale getiren kurumlar kazanıyor.
